一、电子化集中招标代理业务演变

    招标代理是由招标人依法委托开展的咨询服务业务，它的内涵演变必然与招标人要求变化密不可分。本文以归属于央企的招标代理机构为例阐述这一演变过程。

    2005年以前，央企的采购管理多属于一事一议的分散采购，招标代理由央企集团内不同经营主体分别委托开展。这一阶段招标代理业务有较强的市场化特性。2005〜2011年，各大央企陆续启动采购管理模式转变，经过5〜6年的发展，部分领先企业已经做到企业生产建设和经营管理所需物资采购全面集中管理，招标代理由央企集团按照分级管理原则委托，总部级集中采购由总部统一委托完成。这一阶段招标代理业务由于招标人采购管理的深入而要求招标代理服务的专业化要求越来越高。2012年起，央企的采购管理呈现出从简单的采买向供应链管理转变、从传统纸质文档向电子化转变的显著特征，伴随着《招标投标法实施条例》和《电子招标投标办法》的颁布实施，对招标代理机构提出了更高的要求，除了要规范自身业务、技术创新，更要充分发挥对供应链环节承上启下的作用。

    二、电子化集中招标代理业务运营特点

    建设运营电子化招标采购平台实现了央企内部统一的集中采购管理，显著提升了央企集中采购的效率和效益。作为央企电子化集中采购招标代理机构，其招标代理业务呈现出以为客户提供优质服务为出发点、以电子化平台为唯一载体、以结构化数据为基础的业务运营管理新模式。

    1.电子化集中招标代理业务内容及特点

    借鉴传统模式下集中招标的成功经验，依托信息化手段着力提高招标与采购工作质量和效率，大幅度减轻劳动强度，央企电子化招标实现了总体设计“流程统一、过程受控、全程在案、结果公开、永久追溯”的目标。

   央企生产建设及经营管理需要采购的物资绝大多数是专业化、标准化产品，并且其采购代理业务是以重复发生的集中批次招标采购方式开展。因此，电子化招标平台实现的首要目标是将招标、投标、评标文件中可结构化的要素收集、归并，形成结构化模板库。包括：①结构化招标文件使用不同类别物资的商务条款、技术通用/专用规范、合同范本等三大模板库；②结构化评标阶段使用初评废标模板库，详评细则模板库、价格计算公式模板库、评分排序规则模板库、供应商绩效评估信息库。

    在建库基础上，需实现采购需求与招投评标文件的结构化，实现招标文件要求、供应商应答的数据化，从而实现高效的电子化手段辅助招评标。包括：①开展采购物资标准化运维，实现各类物资采购标准、合同文本结构化应用；②开展格式化采购需求审核，实现基于电子化系统的采购需求计划精准提报；③开展离线投标工具免费运维，实现供应商应答文件数据格式标准化；④在招标人的管理与监督下，开展供应商年度资质业绩核实，并向供应商发资质业绩认定证明。在重复频次高的招标批次项目中，绝大多数供应商使用资质业绩核实证明参与投标，仅少量未参与核实的供应商提供全部投标文件及其证明文件，可以大幅度简化供应商应答文件数量，为供应商应答数据格式化奠定基础，为现场评审工作效率提升提供保证。

    2.电子化集中招标代理业务运维管理内容及特点

    电子化集中招标平台是围绕电子化集中招标业务开展的业务工作，这一类运维取代了以往传统招标代理工作模式下对招标文件、供应商、专家数据的人工分散管理。

    （1）需求计划运维

    收集庞大的央企集团内部每一个组成分子单位的采购需求计划信息，是对外向供应商发出准确采购讯号的基础。在招标人的管理与监督下完成需求计划评估审核、采购目录维护、采购批次管理、采购参考价格维护、采购参考周期维护是电子化集中招标工作开展必不可少的一环。

    （2）采购标准及物料主数据运维

    采购标准的应用是招标采购工作的重要组成部分并贯穿了整个招投标业务流程。物料主数据不但在采购管理环节，同时在央企集团内部项目投资管理、设备管理、生产管理、库存管理中均涉及应用需求。物料主数据运维与采购标准运维、业务运维、技术运维均存在密切的关系。

    （3）供应商库主数据运维

    供应商库主数据将供应商数据统一管理，通过供应商资质业绩评估体系和绩效评估体系，为招标采购业务提供数据支持；通过供应商服务中心，建立统一对外窗口，提高沟通和工作效率，为供应商客户提供优质服务。

    （4）专家库运维

    评标专家在招投标过程中是一个重要的角色，在招标人的管理与监督下建立规范、系统、全面的评标专家库是招标代理机构专业化、技术化优势的依托。线上应用的专家库应结合不同业务需求依法建库，建立严格的专家入库、分类、评价、考核、晋级、淘汰的统一运维管理要求，为开展招标代理业务提供有力支撑。

    三、电子集中化招标代理业务运营规范化管理要点

    1.构建基于电子化集中招标代理业务运营的组织管理体系

    为确保电子化集中招标模式下招标代理业务的有效运营，必须建立不同于传统模式的组织管理体系。招标代理机构内部应设立承担采购需求计划管理、招标业务、采购标准与主数据管理、信息技术管理、供应商管理、专家管理、法律保障、后勤保障、财务保障等职能的部门，通过经营决策层的有效分工确保招标代理业务在法律法规和规章制度体系框架内运行。

    2.制定统一的运营标准体系

    为确保电子化集中招标模式下招标代理业务的精益管理，必须制定统一的电子化集中招标代理业务运营标准体系。体系包括：①建立涵盖业务范畴的各相关部门跨部门协同工作机制；②建立健全流程管理、模板使用、作业指导等内容的工作标准体系。

    3.建立严格的运营监督体系

    作为委托招标代理机构，应密切关注委托人最新要求，将业务运营监督纳入工作总体布局，积极推进全员“一岗双责”，健全完善监督考核保障体系，落实党风廉政建设“两个责任”，强化风险防控，加强相关业务环节主体运行监督与检查职责，加强监察审计部门对重点环节和关键岗位的监督，确保业务安全平稳运营。

    4.建立完备的从业员工队伍建设体系

    作为招标代理从业人员，除掌握必备的专业技能外，还要严格的自我约束，能够对新形势下电子化集中招标业务具备清晰的思路和准确的归纳判断能力，能够为招标代理机构经营管理及招标人采购管理优化提供辅助决策。基于上述要求，招标代理机构应高度重视从业员工队伍素质建设、能力建设和作风建设，有针对性地开展各类素质教育、技能教育、法制教育和廉洁教育培训。建立有效的员工绩效考核及激励机制，拓宽人才发展渠道，推进招标代理业务各相关岗位交流轮岗，营造人尽其才、才尽其用的企业环境，促进员工与企业共同发展。

    四、电子集中化招标代理业务运营规范化管理成效

    经过十余年的探索与实践，央企集中采购背景下的电子化招标业务经历了脱胎换骨的改革，迄今已形成一套较为成熟的业务运营组织管理体系、运营标准体系、运营监督体系和从业员工队伍建设体系，规范化的招标代理业务运营管理支撑了央企每年逾千亿的集中招标采购平稳运行，为央企的改革发展做出了重要贡献。作为招标代理机构，我们的规范化管理成效主要包括：①基于电子化集中招标代理业务的内部跨部门协同运营管理系统，规范固化协同管理规则；②形成一套完整的招标文件范本及招标文件审查流程，确保专有物资、通用物资、非物资等各类型招标业务工作基础规范统一；③形成一套全流程的工作指导手册，发标、开标、评标、定标各关键环节职责明确，标准统一；④形成基于电子化平台的采购目录、采购标准模板、物料主数据、供应商数据库、专家数据库的运维工作机制，确保招标业务顺利开展；⑤形成一套电子化集中招标代理业务法律保障工作机制，确保招标业务依法运营；⑥形成一套招标采购代理从业人员专业培训、交流轮岗和激励培养制度，确保人员素质不断提升。

    在借助央企集中采购管理及采购电子化实现业务运营模式转变后，招标代理机构的发展不仅与专业化价值、集约化要求高度吻合，而且也提升了自身对央企采购供应链管理的贡献度，成为推进央企多元化采购和供应商管理体系不断完善的有力支撑和助手。

来源：《招标采购管理》  （作者：刘明巍   单位：国网物资有限公司）